企業制度創新與法人治理結構完善
企業集團的管理控制模式
時間:2013-05-16來源:瀏覽次數:2522

企業集團由于組織架構龐大,管理流程復雜,經營戰線漫長,尤其應注重對制度管控模式的研究與選擇。任何忽略模式相符性要求的選擇都難于逃脫“盲動”的陰影,其結果不但使接下來的制度建設工作事倍功半,無形中為企業發展設置了一塊不大不小的“絆腳石”。企業所選擇的制度管控模式絕大部分可以歸結為以下三種方式:

企業集團的運營特點是:分公司眾多,遍布區域廣,人力資源結構復雜,地域文化與企業文化經常發生沖突。由于信息傳遞鏈條的冗長,直接管控幾乎不太可能。集團總部對下屬分公司的管理方式,無外乎派駐管理人員,和進行制度管控。。

制度是集團總部作為企業決策機構所頒行的管理政策的物化形式,體現出基于企業整體發展戰略的需要,在管理層面所采取的戰術措施。作為企業發展戰略的有機組成,管理政策在基層能否有效落實,直接影響企業其它戰略步驟的目標達成。常常看到一些企業,有前瞻的戰略眼光,也有全面、適當的戰略規劃,可是在實現戰略的過程中,卻莫名其妙地輸給競爭對手。雖然個中原因是多樣化的,但似乎也在提示我們,應該從制度管控模式的角度來進行一些必要的反思。

制度管控模式涉及制度規劃、制訂、傳播、執行、檢查和反饋等眾多環節,是比較復雜和系統的工作流程。但是,整個流程的機能和對流程成果的利用和發揮,是以選擇怎樣的模式為效率前提的。

A模式

這一模式的形式體現是:所有管理政策和制度全部“統”在集團總部,由總部頒布各項企業制度,并負責送達下屬分公司。分公司無制訂制度的權力,僅有遵守、履行的責任,落實總部頒行的大小制度。這種模式的成因是:由于企業集團集權能力的薄弱,不能實現對分公司的有效控制,分公司總會出于自身利益的考慮,制訂一些只顧及局部利益的“土政策”,損害了集團的整體利益。

雖然將制度管控權全部統在總部,一定程度解決了政策的指向問題,使保全集團利益,統一企業成員思想認識成為可能,但從實戰上,這種管控模式的缺陷是相當明顯的:

1.這種自上而下的制度生成模式,最典型的缺陷是:制度制訂者并不了解(或不能準確了解)制度的執行群體特點和執行環境,僅出于管理政策需要而制訂規則,其適用性和可操作性如何?可想而知。

2.集團與分公司在企業文化的構建與整合上,因為地域環境差異,始終存在著角力和沖突現象,這種內耗幾乎伴隨著企業集團的壯大而增強,不考慮這些因素,在執行上沒有精細和到位的跟進,想要分公司完全貫徹落實總部的管理政策,可能性幾乎為零。我們常常聽說的所謂“將在外,不由帥”,“上有政策,下有對策”,如是也。

3.由于人力資源的局限,很多時候即便在決策層面,集團總部的職能配置也不一定就是最優的,在這種情況下制訂的制度不但是“閉門造車”,并且質量也不能獲得承認,執行又談何說起?

4.企業集團中,總部和分公司均包含若干管理層級,政策的落實需要通過層層傳達。由于傳播鏈條的失真和延宕,不但政策信息傳到基層時僅剩很小的一部分,通過執行所形成的確認和反饋周期也變得漫長。總部想了解制度適用與否?如何改進?信息必然相當滯后。

5.客觀地說,一個管理政策適應多個不同情況的經營實體的可行性并不高,一旦完全由總部來確定管理規則,必然會形成很多“特例”,結果是要么制度不適用,要么頻繁更改。

綜上所述,可以看到,這種制度管控模式的局限性是很大的。在集團“草創”期,分公司制度建設與決策力量薄弱的情況下,尚可以起到一定作用。隨著企業集團的壯大和各級管理職能的健全,想通過統死制度來約束分公司的經營管理,不但不可能實現,而且很可能會產生眾多不期望的惡性后果。

B模式

有些企業集團基于已經建立的,以業績為導向的分公司績效評估體系的信任,認為通過結果導向的牽引,分公司能夠實現管理上的規范與高效。孰不知,不控制過程,如何能夠實現結果?不控制分公司實現經營業績目標的運營管理過程,又怎能確保其實現業績目標?

在實戰上,很多管理者(尤其是分公司總經理)熱衷于比較“自由”的制度管控模式,并且會根據工作需要以很高的效率出臺、落實一系列管控要求。從表面上,這些管理政策的出臺似乎能夠滿足組織規范管理的要求。但是,從集團全局來看就會發現,一些在分公司層面上看來很“合適”的制度,對集團整體利益會形成或多或少的抵觸與沖突。在執行中,由于既得利益群體的掩蓋,使這些制度的危害很難被人察覺。

總部過于依賴結果導向,直接的顯現特征就是對分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在對總部經營方針政策的含混理解下,根據自身利益和資源自然配置情況來進行日常管理,甚至可以決定一些重大的政策取向和資源配置規則,這些決策對集團整體而言,往往不是得不償失,就是與總體政策有著根本的沖突。制度成為少數人所利用的“利益工具”,隨之而來會產生很多問題,包括:

1.在范圍有限的小“王國”里,必然以本位利益為重,整體利益無人顧及,甚至因為地方政策與集團政策的沖突,影響到集團要求的落實執行,或根本上犧牲集團利益。

2.規則的制訂權一旦完全喪失,集團總部便無法實現對分公司的有效管控,分公司也就處于自生自滅的境地,各自為戰的經營風險可想而知。

3.對分公司管控的長期放任自流,還容易導致集團內部號令不一,政令不暢,溝通壁壘重重,淺規則橫行,工作效率降低,嚴重影響企業管理效能,削減企業的競爭能力。其危害可以說是十分嚴重的。

這種制度管控模式雖然在基層極易獲得“一致如潮”的好評和響應,但是從集團制度建設的角度來看,不但不能提倡,而且應當著力避免形成。

C模式

從企業集團的長遠、均衡發展的要求來看,既要避免A模式那樣“統”得過死,也要避免B模式那樣“放”得過松。在制度管控模式上,只要秉持平衡原則,確保管理政策不走極端,制度必然能夠完成企業經營戰略所賦予的使命——在集團層面實現松緊適中的有效管控。

實戰上,對C模式的選擇,在最大程度上能夠實現上述管控目標。一個發展平衡的制度管控模式應該具有以下特征:

1.總部結合既定的發展戰略,制訂并統御集團管理政策、方針和策略,其物化形式可以是管理指令,也可以是管理制度。如果是制度,僅把控一些基本原則與主要程序,指明規則方向,描述制度框架。向下屬分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握總部政策的前提下,依據要求建立并實施具體的制度系統。

2.對于分公司制度建設過程中,總部所擔當的角色,一個是指導者,一個是監督者。實現這兩個角色的關鍵就是:分公司的制度必須經過總部的確認與核準,確保其與總體戰略要求相符,同時,在執行和檢查層面,總部能夠建立切實有效的監督和反饋機制,一方面確保制度執行效率,另一方面也保證了制度落實的有效性。

3.在對一些適用范圍廣,比較重要的制度制訂工作上(如:獎懲制度、績效管理制度),或者是支配重要資源的決策性制度的制訂工作上(包括與人力資源、資金、物資有關的重要決策),總部應充分調研,審慎把關,主導建設,確保制訂出既能滿足執行要求,又能符合集團整體利益的制度。

C模式的成型原因,可以歸納為對企業管理現狀的妥協和對資源均衡調配的滿足。集團總部對管理政策的權威性是不容質疑的,但在操作層面上的實現卻很難做到。適度下放制度建設權限,不但有利于基層管理激勵機制的形成,而且也為形成切實可行的制度提供了充分的條件和恰當的支持。

集團總部既能夠在制度生成之初予以評估(核準與審查),又能在執行之后通過檢查來獲得有效的反饋,在充分發掘基層能動性的同時,有效把握制度執行效果,即便企業集團的管控能力相對薄弱,也可以實現對下屬分公司的全面管控。

使用C模式的一個小技巧是,在需要分公司形成具體的管理制度和操作規范時,總部應該對其有所要求,這樣在制度建設的過程中,總部的角色也不至于過于被動,不但可以推動分公司的制度建設工作,并且可以在一個度量范圍內予以控制。

如果說,應對未來競爭挑戰,企業集團化是一個最優的備選方案,那么,以C模式開展制度建設工作,也應該是企業集團對管理模式的一個最優選擇。

編輯點評:選擇與企業發展戰略相符的制度管控模式,能夠確保制度在流程的各個環節上產生最大效率;反之,如果制度管控模式無法與企業的運營模式相匹配,則企業制度體系要么不起任何作用,要么起的,都是擾亂發展規律,增加摩擦與內耗的反作用。

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